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山東鋼鐵則在管理機制上進行了改革創新。該公司副總經理王向東表示，自2001年開始，山東鋼鐵就開始深化制度改革，一是通過全員競聘建立能上能下的管理制度，并壓縮管理層級、減少管理成本;二是通過動態轉化實現能進能出，尤其是山東鋼鐵將通過改建國有資本投資公司，構建“一個集團公司+若干產業公司”的“1+N”新組織架構，在每個產業公司設立人力資源服務中心，解決過去國企人員能進不能出的問題;三是關停大鍋飯，薪酬待遇和考核指標掛鉤，能增能減。
有的企業則在去產能的大背景下發現了新商機。
目前，由于制造企業之間的競爭關系，跨制造單位進行集中調配產能的計劃幾乎不可能。這導致制造企業各自為政，惡性競爭，而且個性化需求無法得到制造企業的有效供給，很多企業面臨生產線開工即虧損的困境。
對此，中崇集團董事長仇瑜峰介紹，企業通過構建互聯網+供應鏈服務的模式，幫助傳統行業在三方面取得了進展：一是對接終端，以銷定產，去除無效產能，提高有效供給;二是調整供給結構，增加有效和中高端供給，降低生產成本和供應成本;三是信息化升級，利用互聯網+的手段，幫助企業生產、銷售、物流網絡化，倒逼傳統企業結構轉型。
例如，目前中崇集團正在寧夏嘗試對區域鋼鐵供應鏈的上下游資源進行整合，即通過多個互聯網平臺的接入，實現一個制造單元內鋼廠聯盟從原料采購到終端銷售全鏈條的資源信息共享。依托該平臺，首先，通過經紀人的方式，各鋼廠可以充分結合自身優勢讓資源和交易得到優化配置;其次，在原料采購方面，利用集中采購平臺綜合多個鋼廠的原料需求，使得鋼廠的議價能力提高，成本降低;第三，該平臺還提供統一的產品倉儲和物流資源委托服務，降低企業倉儲和物流成本。“鋼廠只需要根據客戶需求，把產品生產好就可以了。”仇瑜峰說。多年經驗
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